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APPROFONDIMENTI» Come attrarre e mantenere i talenti
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Bruno Busacca (professore ordinario presso l’Università L. Bocconi di Milano) e Guido Gentili (professore ordinario presso l’Università degli Studi di Parma) affermano, in un interessante articolo pubblicato sul N. 5/2008 de L’IMPRESA, che per attrarre e fidelizzare i giovani, le imprese devono attuare strategie di comunicazione, di attrazione e mantenimento simili a quelle del marketing.
In sostanza, la competizione per i talenti può essere vinta dall’impresa solo se in grado di sviluppare una prospettiva basata sulla centralità della domanda di lavoro e la creazione di valore per i diversi stakeholders, collaboratori per primi.
A questo proposito, la Società Italiana di Marketing ha realizzato una ricerca con l’obiettivo di individuare gli elementi che qualificano l’immagine delle maggiori imprese operanti in Italia nei confronti del target dei giovani talenti.
Dai dati emersi si evince la presenza di alcune significative divergenze fra domanda e offerta, che direttamente pone in primo piano la criticità del processo di analisi delle aspettative e dei criteri di scelta dei giovani talenti.
Interessante è per esempio la divergenza fra la visione delle imprese e dei neolaureati relativamente al profilo che dovrebbe possedere un giovane talento: al contrario delle imprese, i giovani sembrano sottostimare l’importanza delle capacità di leadership e di iniziativa e a sovrastimare la rilevanza delle capacità di problem solving e di gestione dello stress.
Un'altra distonia importante riguarda la sottostima da parte delle imprese della rilevanza che gli studenti, nella valutazione delle diverse opportunità lavorative, attribuiscono alla spendibilità dell’esperienza ai fini di futuri impieghi e alla remunerazione complessiva: tali fattori occupano rispettivamente la seconda e la quinta posizione nel ranking espresso dai neolaureati, la nona e la tredicesima posizione in quello espresso dalle imprese.
La fase qualitativa della ricerca, attraverso interviste individuali e di gruppo, ha anche permesso di ricondurre le preferenze dei neolaureati a cinque aree fondamentali:

1.Tipologia del lavoro. È evidenziata una preferenza generalizzata per le attività che valorizzano la creatività e le capacità cognitive individuali.

2.Tipologia di impresa. I principali benefici ricercati riguardano la flessibilità delle strutture organizzative, l’opportunità di job rotation, il livello di internazionalizzazione, l’assenza di burocrazia.

3.Clima aziendale. Sono privilegiati contesti informali, caratterizzati da una competizione accesa, ma non esasperata, da una sostanziale attenzione al work-life balance del personale e da un elevato dinamismo.

4.Ambiente fisico. Sono privilegiati spazi in grado di favorire l’interazione a tutti i livelli organizzativi e l’assenza di correlazioni fra la qualità degli stessi e la gerarchia aziendale.

5.Sistema di valutazione e percorsi di carriera. Si ricercano benefici relativi alla chiara definizione dei criteri di valutazione e di incentivazione, alla presenza di meccanismi di carriera meritocratici e non rigidamente legati all’anzianità professionale, nonché di meccanismi di controllo orientati al conseguimento degli obiettivi.

In sintesi, dal confronto fra la prospettiva delle imprese e quella degli studenti emerge un gap di sintonia potenzialmente in grado, affermano gli autori, di produrre un disallineamento fra il valore pianificato dal management e quello atteso dalle risorse umane oggetto di attrazione.

Gli autori individuano anche alcuni profili dei giovani talenti, così riassumibili:
- carrieristi disincantati: sembrano particolarmente sensibili alla spendibilità del brand aziendale per futuri impieghi, al livello di internazionalizzazione e diversificazione dell'azienda, al dinamismo del contesto e del percorso professionale;
-materialisti meritocratici: valutano con molta attenzione vari aspetti dell'offerta di lavoro, ma sono principalmente attratti dal livello di remunerazione e dai meccanismi di valutazione, incentivazione e di carriera rapportati ai risultati conseguiti;
- curiosi tiepidi: risultano piuttosto orientati alla varietà dei task assegnati e alla presenza di meccanismi organizzativi trasversali;
- informali social-oriented: pongono in primo piano l'informalità del contesto lavorativo, l'equilibrio fra lavoro e vita privata (work-life balance) e la correttezza/trasparenza delle relazioni e l'impegno dell'azienda sul piano socio-ambientale.

Naturalmente, ciascun profilo, manifestando un diverso coinvolgimento nel processo di scelta e diversa sensibilità ai fattori qualificanti, richiede uno specifico approccio di marketing. Quindi, la rilevazione dei fondamentali driver da cui dipende il valore percepito in una data opportunità di impiego può migliorare in misura sensibile il processo di recruiting.
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