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APPROFONDIMENTI» La vendita orientata al cliente
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Nel N. 5/2008 de L’IMPRESA, rivista italiana di management, è pubblicato un interessante articolo che trova spunto da un libro di Alberto Fedel e Alessandro Pedrazzini, partner della società Newton Management Innovation SpA, dal titolo “ Vendita. Come vendere e gestire la rete di vendita”, edito da Il Sole 24 Ore, 2008.
L’articolo esordisce affermando, a ragione, che nell’era della conoscenza, il nuovo ruolo degli operatori commerciali sta nella capacità di usare le informazioni per dare voce alle esigenze della clientela non sempre consapevole.
Secondo gli autori oggi i modelli organizzativi della forza vendita devono mettere in discussione alcuni paradigmi consolidati nel tempo, ad esempio attenuando la distinzione storica fra l’attività di marketing e quella di vendita, le quali ogni volta che interagiscono innescano una dialettica conflittuale dove la rete vendita accusa il marketing di pensare troppo a strategie irrealizzabili, mentre quest’ultima afferma che i responsabili vendite sono dei meri esecutori di brillanti strategie di marketing.
Questa mancanza di comunicazione, di coerenza, determina conseguenze negative sulla performance aziendale, mentre sarebbe sicuramente più proficuo se le due funzioni lavorassero insieme.
L’altra relazione critica evidenziata è quella tra la rete vendita e la funzione R&S. Oggi il must per ogni impresa è l’innovazione che, a ben vedere, nasce da chi costantemente si confronta con le esigenze del cliente e, in particolare, con quei bisogni “latenti” del cliente, che spesso non riesce nemmeno ad esprimere.
Solo tenendo conto delle indicazioni di chi interagisce con il cliente, osservando come esso utilizza un prodotto (bene o servizio), ascoltando le sue riflessioni e osservazioni, è possibile avviare un percorso di innovazione a valore aggiunto.
Gli autori affermano inoltre che vi è un’altra importante integrazione organizzativa fra la funzione commerciale e IT. Se il cliente prima dell’acquisto desidera farsi un’opinione sull’azienda o sulla sua reputazione, naviga in Internet per trovare tutte le informazioni e questo spinge ad un’altra forte integrazione fra la funzione commerciale e quella delle pubbliche relazioni.
Gli autori indicano anche i criteri per organizzare una rete vendita. Un modello organizzativo appropriato è centrato sul cliente, distinguendone tre tipologie:

1.clienti attenti al valore estrinseco, ossia clienti che scelgono un prodotto (bene o servizio) in base al valore che la forza vendita riesce a trasferire e creare attraverso una vendita consulenziale o una esperienza emozionale forte. Questi clienti impongono un sistema organizzativo tutto centrato su di loro;

2.clienti attenti al valore intrinseco, ossia clienti che guardano al valore in sé del prodotto, desiderano prezzi inferiori e un basso sforzo di acquisizione, anche privo di implicazioni relazionali (per esempio l’acquisto di biglietteria aerea); questi clienti impongono all’azienda di spendere meno sulla forza vendita e di più su altri strumenti commerciali di natura anche tecnologica;

3.clienti di valore strategico, ossia clienti che hanno un valore strategico per l’azienda, per identità, valore generato, partecipazione a progetti di innovazione realizzati in partnership.

Gli autori mettono quindi in discussione gli organigrammi, strumenti della “vecchia” economia, disegnando un’organizzazione fatta di link, di processi, in grado di consentire una costante riformulazione e adattamento dell’organizzazione aziendale al fine di rispondere alle eterogenee esigenze della domanda.
Le imprese diventano quindi dei system integrator di elementi hard (attrezzature) e soft (conoscenze e capacità, ossia competenze) in grado di adattare costantemente e in modo fluido l’offerta alle continue sollecitazioni provenienti dal mercato.
Inoltre, la capacità innovativa della rete vendita si identifica nella capacità di far emergere le esigenze del cliente non sempre espresse e specificate in modo chiaro e preciso.

Gli autori individuano quattro aspetti che sono generalmente presidiati dalle aziende più innovative, ossia:
- partnership con il cliente. Si assiste ad una integrazione fra cliente e fornitore, dove il fornitore aiuta il proprio cliente ad acquisire consapevolezza dei suoi bisogni, proponendo soluzioni articolate;
- miglioramento continuo. E' una costante ricerca della qualità, con un conseguente posizionamento indiscusso sul mercato di riferimento;
- flessibilità e standardizzazione. L'obiettivo, dicono gli autori, è quello di consentire la reale esplorazione di un'idea innovativa attraverso un processo parziale di codifica di idee finalizzata alla sua riproducibilità senza alterarne la proposta di valore per il cliente.
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