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APPROFONDIMENTI» L'analisi di clima aziendale
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1.Premessa: il valore (percepito) dell’organizzazione

Tutti noi viviamo sulla base della nostra percezione della realtà e non sempre a parità di realtà ognuno di noi ha la stessa percezione.
Per esempio, a parità di condizioni di temperatura e di umidità (la realtà) ognuno di noi può avere percezioni diverse: qualcuno può dire che fa caldo e qualcun altro dire che fa troppo freddo; chi “sente” l'ambiente umido e suda e chi invece si sente a proprio agio.
La percezione è perciò soggettiva ed è legata:
-ai propri geni;
-ad abitudini;
-ad allenamenti specifici;
-a modelli culturali ed educazionali;
-a logiche interpretative che il soggetto ha dentro di sé ed ha sviluppato nel corso della sua vita.

La percezione che rileva determinati stimoli esterni produce delle risposte di tipo emotivo (mi piace o non mi piace) o di tipo fisico (faccio o non faccio), ma a parità di stimolo le risposte possono essere anche molto diverse.
Così avviene nel valutare un’organizzazione. Essa può essere percepita ed interpretata, a parità di realtà, nei modi più diversi.
Un’organizzazione efficiente per alcuni, può non esserlo per altri; un’organizzazione semplice per alcuni, può essere poco stimolante per altri; una organizzazione molto pianificata per alcuni può essere vissuta come priva di stimoli e creatività per altri; una organizzazione burocratica (o partecipativa) può essere gradita da alcuni e rifiutata da altri.


2.Il valore di una organizzazione

Se gli obiettivi di una organizzazione sono quelli di raggiungere il massimo livello di efficienza e di efficacia, il valore di essa dipende dall’investimento che si realizza per meglio coordinare le risorse dell’organizzazione stessa e dalla percezione che di tale investimento hanno le persone dell’organizzazione.
Il coordinamento e la buona gestione delle risorse è infatti il modo per rendere efficace ed efficiente qualunque organizzazione.
Nel caso di organizzazioni complesse, è normale riconoscere alcuni fattori ai quali l’utente (il dipendente) attribuisce un valore sulla base della percezione che lui ha di essi.
La percezione di questi fattori varia da soggetto a soggetto: ma essendo la numerosità dei valutatori (i dipendenti) abbastanza elevata, è possibile avere delle interpretazioni e delle valutazioni con una valenza statistica di elevata affidabilità.
In altri termini, anche se ciascuno interpreta a suo modo l’organizzazione di appartenenza, è molto probabile che esistano delle convergenze o delle concentrazioni statistiche di giudizio grazie alle quali aumentare l’affidabilità della risposta e avvicinarla allo stato reale dell’organizzazione.

3.La nozione di clima organizzativo

La nozione di clima aziendale associa elementi concettuali relativi alla struttura aziendale,
-modello organizzativo,
-dimensione d’impresa,
-funzioni aziendali,
-tecnologia di produzione,
-sistemi informativi,
-sistema premiante,
a percezioni e riflessi di comportamenti individuali.

Una definizione di clima aziendale potrebbe individuarsi nelle condizioni nelle quali i lavoratori di un’organizzazione operano e rispetto alle quali hanno delle percezioni soggettive legate alle loro aspettative ed ai loro criteri di valutazione.
Quindi, la valutazione del clima aziendale è frutto del confronto individuo-organizzazione:
-fra ciò che le persone hanno e ciò che pensano dovrebbero avere per una migliore accettazione del lavoro;
-fra ciò che fanno e ciò che potrebbero fare per una migliore qualità della vita lavorativa.

La conoscenza del clima organizzativo è essenziale per ogni azienda che voglia essere padrona di sé ed è fondamentale per ogni decisione al fine di affrontare le criticità dei diversi aspetti organizzativi ed il grado di tensione umana nei loro confronti.

Bibliografia
Riccardo Varvelli, Maria Luisa Sartore, Intendis Manufacturing: le indagini sul clima socio-organizzativo, in Direzione del personale, N. 144 /2008;
Riccardo Varvelli, Maria Ludovica Lombardi, Strumenti e tecniche di valutazione e motivazione dei collaboratori, Il sole 24ore Milano.
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